NETFLIX: ¿Cómo se ha construido este gigante de 100 mil millones?

La época del DVD por correo: de 1997 a 2006

En esta época la distribución del entretenimiento se basaba en los videoclubs, donde se alquilaban películas en VHS y posteriormente en DVD. Blockbuster era el rey.

Cuentan que el inicio de Netflix empezó cuando Reed Hastings fue a devolver una copia de Apollo 13 que había alquilado en Blockbuster y tuvo que pagar 40 dólares por hacerlo con retraso de varios días. En ese momento Hastings pensó que tendría que haber una forma más fácil de alquilar películas. ¿Por qué no se podían alquilar y devolver por correo postal?

En 1997 Reed Hastings y Marc Randolph fundaron Kibble, el primer nombre de Netflix, que nació con ese valor diferenciador. El cliente recibía la película que había alquilado por correo y podía devolverla de igual forma.

La propuesta era realmente innovadora.

En 1997 el entonces Kibble tenía unos 900 títulos disponibles para el alquiler, y un plazo de devolución máxima de 7 días. Solo dos años más tarde el catálogo creció hasta alcanzar los 3.100 títulos, y en el año 2000 llegaron a los 5.200 títulos.

En esta época el alquiler de cada película costaba 50 centavos. Pero también existía una forma de suscripción mensual, por la que por 15$ podías alquilar hasta 4 películas al mes y sin plazos máximos de devolución. A final del año 2000 esta suscripción ya costaba 19,95$ al mes.

Habían validado el modelo de negocio. Estaba claro que funcionaba y que a la gente le gustaba esta forma de consumir el entretenimiento, por lo que fueron a Blockbuster para proponer algún tipo de alianza que beneficiara a ambos, pero Blockbuster rechazó la propuesta. (Me imagino que después se arrepentirían profundamente de esto).

De 2000-2003: Netflix disfruta de un crecimiento constante en cuanto al número de suscriptores.  El 22 de mayo de 2002 sale a bolsa con unas acciones que valen 15$. Sin embargo, a pesar de los aumentos tanto en los ingresos como en los suscriptores, Netflix opera con pérdidas.

Es curioso ver como Netflix empezó a operar como una StartUp cuando todavía no se había creado este concepto. Vieron que en ese momento, por encima de los ingresos, lo más valioso era tener una buena base de suscriptores y conocer con gran detalle sus gustos y preferencias. Crearon una empresa basada en el cambio constante y en la innovación.

De 2003-2006: Netflix continúa en una evolución continua para dar mayor valor a sus suscriptores, proporcionándole recomendaciones y sugerencias de películas que le podrían gustar en base a un algoritmo de personalización que crearon llamado Cinematch. El suscriptor ponía nota a las películas que veía y el sistema le recomendaba otras que posiblemente le podrían gustar según sus votaciones. Incluso el usuario podría configurar su wishlist para guardar en cola las pelis que quería ver.

A finales de 2006 el número de suscriptores de Netflix era ni más ni menos de 6,3 millones en Estados Unidos, con una tasa de crecimiento del 79%. En esta etapa ya era una empresa muy rentable con 80 millones de dólares de ganancias anuales.

También en esta etapa se establece su North Star. Netflix estableció como métrica principal no el número de películas que se alquilaban, sino el número de películas vistas por usuario. Ese era su auténtico termómetro y el objetivo sobre el que establecer toda su estrategia.

Netflix cambió los pilares esenciales del negocio:

Querían que el usuario se sintiera cómodo en Netflix, que sintiera que tenía todo el tiempo del mundo para ver su película preferida y las veces que quisiera.
Eliminaron la devolución en un tiempo determinado de las películas. Los usuarios de Netflix podían quedarse el DVD todo el tiempo que quisieran y sin recargos.
Además, los usuarios podían ver el número de títulos que quisieran.  Esto fue una auténtica locura en ese momento.
Y por último, eliminaron la publicidad:

Poco a poco habían ido modificando el cómo, el cuándo y el dónde del sector. Netflix era un servicio con un precio relativamente caro para la época, pero con mucho valor añadido.

Otra de las claves de Netflix fue seguir trabajando en su algoritmo CineMatch. Este algoritmo tenía en cuenta 3 factores principalmente:

• El catálogo de películas con las que contaba Netflix
• Las calificaciones de los suscripciones
• Las clasificaciones combinadas de ambos

CineMatch supuso un valor añadido fundamental por dos cuestiones.

Lo primero es que ayudó a reforzar la tasa de renovación. En 1999 un 20% de los suscriptores no renovaba después de la versión de prueba gratuita (sí, Netflix también innovó en este sentido). Diez años después, en 2009, la tasa se redujo al 10%. El equipo se dio cuenta que había más posibilidades de renovación si el usuario de la versión de prueba creaba una wishlist con títulos que no se querían perder, y para ello el algoritmo tenía que acertar en las películas que le mostraba al usuario.

Lo segundo es que eliminaba «el dolor» que provoca el alquilar una película que no gusta y tener que pagar por ello. La idea es que el usuario, mediante el algoritmo, encuentre películas que tienen más opciones de convencerle. Y si el algoritmo falla, que por lo menos no hayas invertido tu tiempo y tu dinero. Pides otra y ya está. Se elimina la fricción.

La época del Streaming: de 2007 a 2012

En esta época Blockbuster empieza a mostrar los primeros síntomas de debilidad y los videoclubs locales van cerrando. Internet tiene una amplia cobertura en los hogares. Las tarifas han bajado y la gente empieza a consumir contenidos de entretenimiento en el ordenador.

En 2007 se produce un cambio de era y uno de los hitos más importantes en la estrategia de crecimiento y éxito de Netflix.

Vamos a dejar que nos lo adelante su propio fundador en estas palabras recogidas en una carta a sus inversores fechada ese año:

«Nuestra estrategia para lograr el liderazgo de alquiler de películas en línea es continuar creciendo agresivamente nuestro negocio de suscripción de DVD y hacer la transición de estos suscriptores a la entrega de videos por Internet como parte de su oferta de suscripción a Netflix». – Reed Hastings

La estrategia de crecimiento de Netflix estaba funcionando. Estaban facilitando a las personas el encontrar y alquilar las películas que les gustaban y ya tenían una base de suscriptores solida y lo que es más importante: creciente.

Muchas empresas se habrían relajado, pero Netflix no se conformó.

Cuando tienes un negocio que funciona… ¿qué haces? ¿Lo intentas mantener o te arriesgas para que crezca?

No es fácil la decisión, y Netflix apostó por lo segundo. Mientras los competidores apostaban por el corto plazo Netflix invirtió gran parte de sus recursos técnicos y económicos en hacer una transición que lo revolucionaría todo. Combinar el alquiler del DVD con algo que estaba empezando: el streaming.

«Llamamos a nuestra compañía Netflix en 1998 porque creíamos que el alquiler de películas basado en Internet representaba el futuro, primero como un medio para mejorar el servicio y la selección, y luego como un medio de entrega de películas». – Reed Hastings

En 2007 Netflix sacó «Watch Now», su primer producto de transmisión en línea.

El lanzamiento no fue un camino de rosas. En ese momento no había muchos usuarios que consumieran transmisión de video. Las tecnologías no ayudaban. En ese momento, incluso las conexiones de banda ancha más rápidas no podían con películas o videos de mayor resolución, con lo que la calidad ofrecida era peor que la del DVD.

Los ordenadores tampoco estaban preparados. Watch Now solo era compatible con Windows y nada más con Internet Explorer. Para mayor dificultad la gente tenía que descargarse un applet para que el reproductor funcionara.

Pero en Netflix siempre han demostrado dos cosas que les hacen diferentes:

Ser visionarios y mirar a largo plazo.
Ser fieles a su misión. Nacieron con el objetivo de hacer cada vez más fácil el alquiler de una película. Por eso pensaron que enviar las películas en DVD al domicilio del cliente era más cómodo que ir al videoclub, y por eso años más tarde pensaron que sería aún más cómodo si el propio usuario podía elegir la película que quisiera, verla en ese mismo momento, y en el lugar que quisiera (ya no necesitaba un aparato de lectura de DVD).

No me cansaré nunca de decir que las empresas realmente revolucionarias son las que tienen una misión. Las que están ahí para hacer algo más que ganar dinero. Las que tienen un motivo para existir y un norte claro al que dirigirse.
En 2007 el mercado del DVD bajó por primera vez en su historia (un 4,5% respecto al año anterior), y Netflix supo interpretar ese dato con mucha habilidad, aunque no estuvo exento de riesgos, todo hay que decirlo. Pocas personas confiaban en ese cambio.

Watch Now contaba con 1.000 títulos y se incluía gratis en el plan de suscripción de DVD.

En 2008 Watch Now ya podía verse en Mac. Una compañía con un público objetivo muy interesante para Netflix: personas que buscan la innovación y que quieren ser los primeros en experimentar cosas diferentes, tecnológicamente hablando.

También en este año se asociaron con Starz, una empresa de televisión por cable con suscriptores Premium, que ofreció a Netflix tener en cartera más de 2500 películas y programas de televisión.

En 2011 Netflix decide tomar una decisión muy arriesgada y divide el negocio en:

Negocio de alquiler de DVD. Para ello crea una nueva marca que se llama Qwikster.
Negocio de transmisión por streaming. Que se quedará con el nombre corporativo Netflix.com
La decisión fue muy impopular. Tanto internamente como para los suscriptores.

Internamente hubo muchos inversores que no vieron bien que la marca matriz, la que poseía los suscriptores, se basara únicamente en la transmisión de video.

Y también hubo muchos suscriptores que protestaron y se dieron de baja, porque si querían seguir teniendo ambos servicios tenían que pagar dos suscripciones diferentes. Perdieron más de 800.000 suscriptores ese mes. ¿Qué debían hacer? ¿Se habían cargado en un solo mes todo el esfuerzo de años? ¿Debían renunciar a su idea?

La compañía decidió dar marcha atrás y renunciar a Qwikster, pero ser fieles a la idea del streaming. Además Netflix hizo algo que casi ninguna empresa hace en situaciones de crisis: reconocer su error.

En su blog Hastings asumió toda la responsabilidad y escribió lo siguiente:

«Lo arruiné. Le debo a todos una explicación. Es claro por los comentarios de los últimos dos meses que muchos clientes sintieron que carecíamos de respeto y humildad en la manera en que anunciamos la separación de DVD y transmisión, y los cambios en los precios que eso conllevaba. Ciertamente esa no fue nuestra intención, y ofrezco mi sincera disculpa «. – Reed Hastings

Hastings supo escuchar a sus clientes, ser humilde y enfrentar los problemas rápidamente, lo que le llevó a ganarse el respeto de los medios de comunicación y recuperar la confianza de sus suscriptores.

 La época del contenido propio: de 2013 a la actualidad

En 2013 gran parte de la gente ya está habituada a ver contenido de entretenimiento por internet. Las productoras empiezan a distribuir sus propios contenidos. Y los usuarios empiezan a consumir entretenimiento de una forma diferente. Ahora puedes ver las series y películas adaptadas a tu horario y sin tener que ver 15 minutos de anuncios cada hora. El consumidor quiere ver solo contenido de entretenimiento.

¿Qué harías si tuvieras 15 años de datos sobre las películas que más gustan a la gente? ¿Cómo los aprovecharías?

Eso es lo que se debió plantear Netflix en 2013. ¿Por qué cobrar solo un porcentaje por ofrecer un contenido si puedes crearlo? Una vez más se reinventó mirando al futuro y creó su propio estudio de Cine y Televisión.

En 2013 Netflix creó su primera serie propia, House of Cards, un drama político que recibió excelentes críticas de medios y público. La serie contó con un presupuesto de 100 millones de dólares. Una inversión comparable a una mega producción de Hollywood y con la que solo HBO podía competir. David Fincher (El Club de la Lucha) y el actor Kevin Spacy estuvieron vinculados a la serie desde el principio y dieron un fuerte respaldo en cuanto a repercusión se refiere.

Netflix en esta etapa también innovó. La compañía utilizó algo que rápidamente se convirtió en un sello de identidad: el concepto de «Binge Watching».  Esto consiste en lanzar sus series con la temporada completa. Ya no hay que esperar semana a semana a que salga un nuevo episodio. Puedes ver un capítulo detrás de otro. En definitiva es darle al usuario algo que siempre deseó. (O al menos yo)

House of Cards fue la primera de muchas otras series y contenidos propios, porque Netflix se dio cuenta que a más contenido propio crea, mas suscriptores atrae. Esto genera más ingresos que le proporcionan más fondos para crear más contenido original. Es una rueda viciosa… o virtuosa deberíamos decir 😉

A finales de 2013 Netflix tenía más de 44 millones de suscritores (un 33% más que en 2012) y unos ingresos totales de 4.300 millones de dólares.

En 2015 Netflix presenta su primera película, Beasts of No Nation, con un presupuesto de 6 millones de dólares y que desarrolla la historia de un niño soldado africano que hace frente a los horrores de la guerra.

La película fue boicoteada por las grandes cadenas de cine de EEUU, porque el lanzamiento en Netflix viola la exclusividad de 90 días de la que disponen los cines en las películas tradicionales. La película fracasó en los cines pero tuvo un gran éxito en Streaming.

En 2016 se lanza en 130 países del mundo simultáneamente (eso sí que es un lanzamiento en toda regla) y gana más de 7 millones de nuevos suscriptores. Otro gran éxito fue las 54 nominaciones en los Emmy Awards (mientras que Amazon recibió solo 16 nominaciones).

En 2017 el número de suscriptores de Netflix supera el de los suscriptores de la televisión por cable en USA, marcando el récord de crecimiento en un año: 8,3 millones de nuevos suscriptores y 55 millones en total. Los picos de crecimiento de suscriptores coinciden con el regreso de series como Stranger Things o Black Mirror y La Corona.

¿Y qué piensa Netflix para el futuro?

Netflix ya es un elemento clave en la creación de series y largometrajes de calidad, por lo que cabe esperar un éxito rotundo este año. La compañía tiene comprometidos alrededor de 700 Netflix Originals y ha aumentado su presupuesto de 6 a 8 billones de dólares.

Amazon es y será una gran competencia en el futuro, pero de momento Netflix se sitúa con ventaja.

¿Cuál será la próxima innovación de Netflix? Se plantean varias opciones:

Realidad Aumentada y Realidad Virtual

Parece ser el salto más natural. Si imaginamos cómo será el mundo del futuro la Realidad Aumentada y la Realidad Virtual toman un papel protagonista. Sin embargo, y contra todo pronóstico, Reed Hastings se muestra escéptico sobre la incorporación de estos conceptos a la nueva realidad de la producción de televisión y cine. Argumenta que:

«Estamos experimentando con cosas, estamos viendo cosas, pero no tenemos planes concretos. Es una fase muy temprana, así que vamos a aprender algunas cosas sin ningún compromiso más que tener los programas de televisión y películas de Netflix disponibles como hasta ahora hemos hecho. – Reed Hastings

Los datos, un acierto seguro

Al igual que Amazon fundamenta su gran poder en el enorme conocimiento que tiene de los comportamientos de compra de los usuarios, Netflix es inmensamente poderoso a la hora de conocer los gustos y formas de consumo del entretenimiento de los usuarios.

Estos datos le capacitan para crear series y películas con muchas más posibilidades de éxito.

¿Qué debería aprender toda empresa de Netflix?

1. Identifica la North Star Metric y sigue tu misión

La mayoría de las nuevas empresas fracasan. Algunas lo hacen por correr demasiados riesgos y otras por ser muy conservadoras.

El primer paso de una empresa sería identificar su misión e identificar un mercado potencial que pueda crecer.

¿Por qué estas aquí? ¿Qué es lo que quieres hacer? ¿Qué valor quieres aportar?

Para Netflix su objetivo fundamental era hacer más fácil la forma de alquilar y disfrutar de una película. El entretenimiento no tiene que tener un proceso complicado. Cuanto más simple mejor. Y eso es algo que quiere todo el mundo.

Una vez conozcas tu misión debes identificar tu North Star Metric o métrica clave.

De un negocio, y más si se trata de una StartUp puedes medir muchas cosas… y volverte loco: crear miles de segmentos, mapas de calor, informes de usabilidad… pero siempre tienes que tener una métrica que sea el verdadero termómetro de cómo está tu negocio.

Esa métrica la tiene que tener clara toda la empresa. Es el auténtico norte de una compañía. Twitter, por ejemplo, se dio cuenta que cuando un usuario llegaba a los 68 seguidores empezaba a utilizar con más frecuencia su red social. Por ello empezó a desarrollar estrategias para que fuera más fácil seguir a otras personas, de forma que el nuevo usuario llegara cuanto antes a ese punto.

2. Piensa en tu cliente y toma las decisiones pensando en él, pero no renuncies a la innovación.

Netflix inició un gran cambio con su programa de streaming. Para su cliente iba a posibilitar en el futuro acceder a muchos contenidos de manera más sencilla, pero se equivocó en la forma de implementarlo. Cuando decidió crear Qwikster obligó al usuario a pagar dos suscripciones, y eso no gustó. Como Hastings tenía clara su misión vio desde el primer momento que no había sido una decisión acertada y rectificó. Pero no desistió en su idea de que el streaming era el futuro. Simplemente dejó tiempo a su usuario para que fuera él mismo el que advirtiera las grandes ventajas que supondría.

Hay 3 preguntas que siempre debes tener en cuenta:

¿Cómo puedo facilitar la vida de mis clientes con mi producto o servicio?
¿Cómo puedo mejorar mi producto y servicio para que sea más útil para el usuario?
¿Qué problema estoy resolviendo al cliente?

3. Enfócate en la calidad, no busques tu diferenciación solo en el precio

Netflix siempre ha buscado ir mejorando no solo su producto, sino todos los procesos que rodean a su negocio.

Se ha enfocado en hacer mejor lo que hacía ya realmente bien. Eso se ha ido traduciendo en conseguir que los miembros obtuvieran el DVD cada vez más rápido, desarrollar nueva tecnología de transmisión que hicieran más fácil ver las películas que tuvieran en catálogo o desarrollar contenidos de gran calidad que gustaran a sus suscriptores.

El «pero» es que apostar por la calidad implica un aumento de la inversión. Pero aquí mi consejo es que no te plantees: ¿Cuánto me va a costar esta mejora? sino ¿Cuánto me va a costar si no la hago?.

Netflix es un claro ejemplo de cómo la innovación y la mejora continua es la clave para sobrevivir y crecer en un mundo que cada vez avanza más deprisa. Se ha convertido en un gigante de 100 mil millones de dólares en 20 años y como habrás visto no ha sido fruto de la casualidad.